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欧博电脑版:“客户乐成”的准确姿势:我的数字化转型实践

allbet代理 社会 2020-05-29 13:21:42 67 0

01 数字化转型的两个案例


2019年头,我最先在两家传统企业推进“数字化转型”的事情。

一年过去了,其中一家企业(简称A企业)转型相对顺遂,体现在:

1)营销引流与客户服务逐步线上化

  • 营销重心最先转移到线上,通过将门店营销与小程序裂变连系,2个月运行以来,新客成交数同比增进153%

  • 部门客户服务通过企业微信群开展,好比强调跟踪服务的康健治理、身体治理等营业,通过机器人、数据上报等工具提升了服务效率,客户也给予了较高评价

2)内部协同与治理逐步线上化

  • 如涉及员工较多、区域较广的内部集会,基本通过视频集会完成

  • 治理剖析与业绩核算基本甩掉手工报表,以系统报表为准,实现了快速、精准的运营决议

3)营业部门数字化需求爆棚

  • 治理上,希望进一步扩大系统笼罩局限,同时希望自研治理会计系统

  • 营业上,希望进一步提高在线化水平,强化线上引流,自研网上商城,推进在线支付

  • 员工赋能上,希望进一步提高员工端自动化水平,给员工赋能,促进“人人都是经营者”

而另一家企业(简称B企业)转型则遇到瓶颈,体现在:

1)数字化工具推广迟缓:

  • 引进和开发的数字化工具,虽然对效率提升显著——如电子签章将条约签约时间压缩99%,回款周期压缩70%——然则营业部门推广迟缓,仍有大量营业未进行使用

2)决议依赖拍脑壳:

  • 好比虽然开发了CRM系统,然则线索跟进纪录、线索转化剖析、销售漏斗剖析等报表,并没有获得连续使用

  • 营业决议、治理决议基本依赖拍脑壳:

3)营业部门没有系统需求,仅希望提升操作效率,削减当下事情量


02 数字化转型成败要害


一直以来,数字化转型的文章往往着重于剖析转型的利益与方法论,然则却忽悠了一点:并不是每一家企业都适合做数字化转型。

企业转型异常依赖企业自身的实际情况。柳传志曾经在接受《哈佛商业谈论》时说,2001年麦肯锡为遐想设计的多元化战略“实际上并不乐成”,“一个重要原因就是,在战略制订的时刻,他们忽视了在执行中一个重要因素是领导人的精神问题”。

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